القيادة Leadership

يقوم القادة في المؤسسات المتميزة بصياغة المستقبل ويعملون جاهدين على تحقيقه، كما يمثلون القدوة الحسنة في التزامهم بقيم ومبادئ المؤسسة ومدونة السلوك الوظيفي وأخلاقيات الوظيفة العامة ويلهمون الثقة لمن حولهم في جميع الأوقات. كما أنهم يتسمون بالمرونة ويعملون على تمكين الوزارة/ المؤسسة من التنبؤات المستقبلية والتفاعل الإيجابي معها في الوقت المناسب لضمان استمرارية النجاح .

 أ. يضع القادة الرسالة والرؤيا والقيم والمبادئ كما أنهم يضربون القدوة الحسنة ويمثلون نماذج يحتذى بها في التميز والنزاهة والحاكمية والبعد عن الفساد.

 ب. يقوم القادة بتحديد ومتابعة ومراجعة وتوجيه التحسينات الخاصة بأنظمة العمل والأداء المؤسسي.

 ج . يتفاعل القادة مع اصحاب العلاقة الخارجيين.

 د . يدعم القادة ثقافة التميز بين الموظفين في الوزارة/ المؤسسة.

هـ . يعمل القادة على ضمان مرونة الوزارة/ المؤسسة والإدارة الفاعلة لعمليات التغيير.

أ. يضع القادة الرسالة والرؤيا والقيم والمبادئ كما أنهم يمثلون نماذج يحتذى بها في التميز والنزاهة والحاكمية والبعد عن الفساد

على سبيل المثال، يقوم القادة في المؤسسات المتميزة بما يلي:

• ضمان مستقبل الوزارة/ المؤسسة من خلال تحديد ونشر الغاية الرئيسة من وجود الوزارة/ المؤسسة والتي تشكل الأساس الذي تستند إليه الرؤية والرسالة والقيم والشفافية والأخلاقيات والسلوك المؤسسي والتركيز على أفضل النتائج وخدمة جميع فئات متلقي الخدمة (ذكور، إناث، ذوي احتياجات خاصة، الغير ناطقين باللغة العربية... وغيرهم) لضمان تكافؤ الفرص وتلبية اهتماماتهم واحتياجاتهم.

• التعريف بالرؤيا والرسالة والأهداف لجميع اصحاب العلاقة وحشد الجهود من أجل تحقيقها، وتشجيع نشر مبادئ ومتطلبات تطبيق التميز في القطاع الحكومي.

• تجسيد القيم المؤسسية واعطاء القدوة الحسنة من خلال الالتزام بمدونة السلوك الوظيفي وأخلاقيات الوظيفة العامة، والنزاهة والمسؤولية المجتمعية والسلوك المهني، والنوع الاجتماعي، وتطبيق نظام فعال للحوكمة المؤسسية، وميثاق النزاهة الوطنية وتعزيز قيم الشفافية وتكافؤ الفرص داخل الوزارة/ المؤسسة وخارجها سعياً منهم لتطوير وتعزيز سمعة ومكانة الوزارة/ المؤسسة.

• تطوير ودعم بناء ثقافة القيادة المشتركة بالوزارة/ المؤسسة والمشاركة الشخصية الفاعلة في تشجيع عمليات التطوير والتعلم المستمر والعمل على تشجيع العمل بروح الفريق الواحد.

• إيجاد ثقافة قيادة مشتركة للمؤسسة، مع ضمان تكافؤ الفرص لتمكين المرأة من تبوؤ مراكز قيادية، ومراجعة وتطوير فاعلية سلوكيات الأفراد القيادية.

 ب. يقوم القادة بتحديد ومتابعة ومراجعة وتوجيه التحسينات الخاصة بأنظمة العمل والأداء المؤسسي.

على سبيل المثال، يقوم القادة في المؤسسات المتميزة بما يلي:

• تعريف واستخدام حزمة من النتائج المتوازنة لمراجعة مستوى التقدم ومستوى الإنجاز في تحقيق الأهداف الإستراتيجية والوطنية بما يتيح تقديم نظرة معمقة للأولويات على المديين القصير والطويل ومن ثم إدارة التوقعات الخاصة بجميع اصحاب العلاقة في الوزارة/ المؤسسة.

• فهم وتطوير القدرات والموارد المتاحة بالنسبة للمؤسسة وضمان الاستفادة القصوى منها لتحقيق الأهداف الاستراتيجية الخاصة بالوزارة/ المؤسسة.

• تقييم حزمة النتائج التي تم تحقيقها من أجل تحسين الأداء المستقبلي وتوفير منافع مستدامة لجميع اصحاب العلاقة في الوزارة/ المؤسسة.

• اتخاذ القرارات بناءً على معلومات يُعتمَد عليها مبنية على الحقائق وموثوقة، وتشجيع كافة الموظفين على اختلاف مواقعهم الوظيفية على تبادل المعرفة من خلال استخدام وتطوير وتبني ونشر مفهوم إدارة المعرفة لترجمة مستوى الأداء الحالي والمتوقع للعمليات ذات الصلة لتشجيعهم على تبادل المعرفة.

• تحديد المخاطر وإدارتها بالشكل الصحيح في جميع عمليات الوزارة/ المؤسسة بما يضمن الوصول إلى مستويات عالية من ثقة أصحاب العلاقة.

• إيجاد نظام فعال لقياس ومراجعة وتطوير نتائج الأداء المؤسسي بما في ذلك الاستفادة من تقارير التدقيق والتقييم الداخلية والخارجية (مثل التقرير التقييمي لجائزة الملك عبد الله الثاني لتميز الأداء الحكومي والشفافية) في تحسين عمل الوزارة/ المؤسسة وتحويل نقاط الضعف وفرص التحسين إلى نقاط قوة من خلال خطط عمل تطويرية.

• اعتماد ومراجعة السياسات والبرامج والتعليمات وإجراءات العمل ذات العلاقة بالنوع الاجتماعي وتكافؤ الفرص.

ج. يتفاعل القادة مع أصحاب العلاقة الخارجيين

على سبيل المثال، يقوم القادة في المؤسسات المتميزة بما يلي:

• تبني منهجيات عمل صممت لفهم وتوقع من ثم تحديد الاستجابة المناسبة للاحتياجات الحالية والتوقعات المستقبلية المختلفة لأهم اصحاب العلاقة الخارجيين في الوزارة ( المؤسسة، متلقي الخدمة، شركاء، موردين، .....) والتعاون معهم في تنفيذ مشاريع ومبادرات تطويرية مشتركة.

• الاتسام بالشفافية وتحمل المسؤولية تجاه جميع اصحاب العلاقة في الوزارة/ المؤسسة والمجتمع ككل عن نتائج الأداء، مع ضمان تحلي جميع الموظفين بالسلوكيات المهنية والمسؤولية والنزاهة والاستقامة في كافة تعاملاتهم وتصرفاتهم مع الالتزام بالإطار العام للمساءلة والأخلاقيات وثقافة الثقة المتبادلة والشفافية وتوفير المعلومات المناسبة في الوقت المناسب.

• ضمان تحري الشفافية في إعداد وإصدار التقارير المالية وغير المالية (حسب متطلبات ديوان المحاسبة، وزارة المالية، رئاسة الوزراء، هيئة مكافحة الفساد، وجميع الأجهزة الرقابية) المتعلقة باصحاب العلاقة في الوزارة/ المؤسسة وبما يتناسب مع توقعاتهم.

• تشجيع جميع اصحاب العلاقة في الوزارة/ المؤسسة على المشاركة في الأنشطة التي تعود بالفائدة على المجتمع بصورة أوسع وأشمل من خلال إيجاد منهجيات لإشراكهم، والعمل على تعريف وتحديد دور الوزارة/ المؤسسة في مجال المسؤولية المجتمعية من خلال تحديد احتياجات المجتمع المحلي والأسرة.

• الالتزام بالأنظمة والقوانين والاستراتيجيات المعمول بها والخاصة بالمجتمع مثل منع التدخين ودعم المرأة وشؤون الأسرة.

• بناء ثقافة تدعم المحافظة على الموارد مثل المياه والطاقة ورفع كفاءة استخدامهما واستخدام الطاقة البديلة إن أمكن.

• تشجيع التعاون مع الجهات الخارجية من خلال عدد من المبادرات مثل دعم تبادل المعلومات وتنفيذ المقارنات المعيارية التي تسهم في تحسين أداء المؤسسات.

1د. يدعم القادة ثقافة التميز بين الموظفين في الوزارة/ المؤسسة.

على سبيل المثال، يقوم القادة في المؤسسات المتميزة بما يلي:

• نشر ثقافة الإشراك والتمكين والتحسين والمساءلة وتكافؤ الفرص بين الجنسين لكافة الشرائح الوظيفية من خلال أفعالهم وتصرفاتهم وتجاربهم إضافة إلى تفويض الصلاحيات بما يسهم في تحسين الأداء وتقديم الخدمات لمتلقي الخدمة.

• الإدراك بأن المحافظة على أداء الوزارة/ المؤسسة المتميز يعتمد على قدرتهم على سرعة التعلم والاستجابة عند الحاجة.

• تقديم الدعم المطلوب لجميع الموظفين في كافة مواقع الوزارة/ المؤسسة لتنفيذ خططهم وتحقيق أهدافهم وغاياتهم من خلال مساهمات القادة الشخصية في تنمية الأفراد.

• الاعتراف والتقدير المستمر لجهود وإنجازات الموظفين.

• توفير بيئة مشجعة على الإبداع من خلال تبني وترويج لثقافة تدعم إنتاج الأفكار الجديدة ومنهجيات التفكير الحديثة الرامية لتشجيع الإبداع والتطوير المؤسسي. وتشجيع الموظفين على المشاركة في عمليات التطوير والتحسين المستمر.

• تعزيز وتشجيع التنوع وتكافؤ الفرص، وتوفير ظروف عمل إيجابية وملائمة لكلا الجنسين.

هـ. يعمل القادة على ضمان مرونة الوزارة/ المؤسسة والإدارة الفاعلة لعمليات التغيير

على سبيل المثال، يقوم القادة في المؤسسات المتميزة بما يلي:

• التحلي بالمرونة والقدرة على صناعة القرارات الصائبة بناءً على المعلومات المتوفرة والخبرة والمعرفة السابقة مع الأخذ بعين الاعتبار لنتائجها المحتملة ومن خلال الإدارة الفاعلة للمعرفة في الوزارة/ المؤسسة.

• وضع مرجعية علمية وعملية ملائمة تأخذ بعين الاعتبار متطلبات الحفاظ على البيئة وتحقيق الأهداف والأولويات مثل الضوضاء والتلوث البيئي وتقليل الأخطار الصحية والحوادث.

• السعي لإشراك جميع اصحاب العلاقة في الوزارة/ المؤسسة والحصول على دعمهم وإسهاماتهم فيما ينبغي إحداثه من تغيير هام ومطلوب لضمان تحقيق النجاح المستدام للمؤسسة.

• الإدارة الفاعلة للتغيير من خلال إدارة منظمة للمشاريع والتركيز على عمليات التحسين. وإدارة تأثيرات عملية التغيير على جميع اصحاب العلاقة.

• اختبار وتعديل الأفكار الجديدة الواعدة ودعمها ومن ثم تسخير الموارد اللازمة لتحقيقها خلال الإطار الزمني الملائم.

تفويض الصلاحيات اللازمة للعاملين في مختلف المواقع الوظيفية والجغرافية بما يضمن مرونة وقدرة الوزارة/ المؤسسة على الاستمرار بتنفيذ أعمالها بشكل مستمر وفعال.

الإستراتيجية Strategy

تطوير إستراتيجية تتمحور حول مصالح الأطراف المعنية ويتم تطوير وتطبيق السياسات والخطط والأهداف والعمليات لتحقيق الإستراتيجية.

أ. صياغة الإستراتيجية بناءً على فهم احتياجات وتوقعات أصحاب العلاقة في الوزارة/ المؤسسة والبيئة الخارجية.

ب. صياغة الإستراتيجية بناءً على فهم الأداء الداخلي وإمكانيات الوزارة/ المؤسسة .

ج. تطوير الإستراتيجية ومراجعتها وتحديثها مع السياسات الداعمة لها.

د . تعميم وتطبيق ومتابعة أداء الإستراتيجية والسياسات الداعمة لها.

أ. صياغة الإستراتيجية بناءً على فهم احتياجات وتوقعات أصحاب العلاقة في الوزارة/ المؤسسة والبيئة الخارجية.

على سبيل المثال، تقوم المؤسسات المتميزة بما يلي:

• تجميع الاحتياجات الحالية والتوقعات المستقبلية لجميع أصحاب العلاقة في الوزارة/ المؤسسة كمدخل أساسي لتطوير ومراجعة الإستراتيجية والسياسات الداعمة لها بما يضمن تحقيق الأهداف الإستراتيجية والأهداف الوطنية التي تساهم الوزارة/ المؤسسة في تحقيقها.

• تحديد وتحليل وفهم المؤشرات الخارجية مثل الأنماط الاقتصادية والسياسية والمجتمعية والتي قد تؤثر على الوزارة/ المؤسسة . والعوامل الاجتماعية التي يمكن أن تؤثر على الوزارة/ المؤسسة .

• الفهم والتنبؤ بالأثر طويل وقصير المدى للتغيرات ذات العلاقة في المتطلبات السياسية، القانونية، التشريعية، والمتطلبات ذات الصلة.

• استخدام الآليات المناسبة للتعرف على المتغيرات في البيئة الخارجية وتحويلها إلى بدائل مستقبلية ممكنة بالنسبة للمؤسسة مع بقاء الوزارة/ المؤسسة متيقظة بشكل دائم لأية تغيرات بحيث تتمكن من التعامل معها بالشكل الذي يضمن قدرتها على الاستمرار في تقديم خدماتها وتحقيق اهدافها.

ب. صياغة الإستراتيجية بناءً على فهم الأداء الداخلي وإمكانيات الوزارة/ المؤسسة .

على سبيل المثال، تقوم المؤسسات المتميزة بما يلي:

• تحليل اتجاهات الأداء التشغيليي ومؤشرات الأداء المؤسسي الداخلية لمحاولة فهم القدرات والإمكانيات الداخلية الحالية والكامنة لديها، ومن ثم تحديد فرص التطوير والتحسين اللازمة لتحقيق أهدافها الإستراتيجية.

• تحليل البيانات والمعلومات المتعلقة بالقدرات والإمكانيات الخاصة بالشركاء الحاليين والمحتملين بغرض التعرف على كيفية تعزيزها لقدرات الوزارة/ المؤسسة في تحقيق أهدافها الاستراتيجية.

• تحديد الأثر المحتمل للتكنولوجيا ونماذج العمل الجديدة على أداء الوزارة/ المؤسسة وكيفية الاستفادة منها في تطوير عملها وتحقيق أهدافها ضمن الموارد المتوفرة.

• مقارنة أداء الوزارة/ المؤسسة مع المقارنات المعيارية ذات الصلة للتعرف على نقاط القوة وفرص التحسين والتطوير المناسبة لديها.

ج. تطوير الإستراتيجية ومراجعتها وتحديثها مع السياسات الداعمة لها .

على سبيل المثال، تقوم المؤسسات المتميزة بما يلي :

• اعتماد الدليل الارشادي للتخطيط الاستراتيجي الصادر عن وزارة تطوير القطاع العام عند صياغة ووضع استراتيجية الوزارة/ المؤسسة والحفاظ عليها مع السياسات الداعمة لها والإجراءات، بغرض تحقيق الرؤيا والرسالة الخاصة بالوزارة/ المؤسسة بما يتماشى مع محاور وثيقة الأردن 2025 والتوجهات والأهداف الوطنية والقطاعية والمبادرات الملكية.

• دمج مبادئ الاستدامة ومبادئ النوع الاجتماعي وتكافؤ الفرص في الإستراتيجية وتصميم العمليات، ومن ثم توفير الموارد اللازمة لتحقيق هذه الأهداف بما يتواءم مع الموارد المتوفرة وبما يضمن ترتيب الأولويات التي تسعى الوزارة/ المؤسسة إلى تحقيقها.

• دمج معايير الشفافية، المذكورة في قانون ضمان حق الحصول على المعلومات في استراتيجية الوزارة/ المؤسسة وتصميم العمليات الخاصة بها وتوفير الموارد اللازمة، بما في ذلك الموظفين وتدريبهم، لضمان تحقيق الأهداف الخاصة بالشفافية.

• تحديد وفهم النتائج الرئيسة المطلوب تحقيقها من الوزارة/ المؤسسة بما يمكنها من تحقيق وتقييم مستوى التقدم نحو تحقيق الرؤيا والرسالة والأهداف الإستراتيجية.

• إيجاد نظام لمراجعة وتقييم وتحديث الخطة الإستراتيجية وسياسات الداعمة لها للتحقق من فاعلية وكفاءة الخطة الإستراتيجية.

• تحديد مؤشرات أداء نوعية وكمية بطريقة تضمن قدرة الوزارة/ المؤسسة على متابعة وتقييم مدى انجازها من الخطط الإستراتيجية والتنفيذية على كافة المستويات.

• تبني آليات فاعلة لإدارة المخاطر الإستراتيجية تتضمن الأنشطة ومسؤوليات التنفيذ والأطر الزمنية والموارد اللازمة التي تم تحديدها وكيفية التعامل معها من خلال تخطيط الخطط والبدائل المستقبلية الممكنة.

د. تعميم وتطبيق ومتابعة أداء الإستراتيجية والسياسات الداعمة لها

على سبيل المثال، تقوم المؤسسات المتميزة بما يلي :

• ترجمة الاستراتيجيات المؤسسية إلى عمليات ومشاريع وضمان وجود ومواءمة الهيكل التنظيمي لدعم تنفيذ هذه العمليات والمشاريع بهدف تطبيق التغييرات المطلوبة بالسرعة المناسبة.

• استخدام نتائج المقارنات المعيارية في تحديد المستهدفات لمؤشرات الأداء الإستراتيجية والتشغيلية للمؤسسة.

• العمل على توفير الموارد المالية والتكنولوجية والبشرية بما يضمن تحقيق أهداف الوزارة/ المؤسسة .

• تعميم الأهداف والاستراتيجيات على جميع اصحاب العلاقة ووضع أهداف خاصة بالإبداع والتطوير ضمن إستراتيجية الوزارة/ المؤسسة .

•  متابعة الخطة الإستراتيجية وخطط العمل بما فيها خطة العمل المبنية على التقرير التقييمي للجائزة واتخاذ القرارات المناسبة بناءً على الانجاز الفعلي.

الأفراد   People

المؤسسات المتميزة تقدر الموظفين لديها، وتبني ثقافة تسمح بتحقيق منفعة متبادلة بين الأهداف المؤسسية والشخصية وتقوم بتطوير قدرات الموظفين وتعزيز العدالة والمساواة. كما تقوم بالاعتناء بهم والتواصل معهم ومكافأتهم وتقديرهم بطريقة تحفزهم وتنمي التزامهم وتمكنهم من توظيف مهاراتهم ومعارفهم لصالح الوزارة/ المؤسسة بما يتوائم مع الأنظمة والقوانين المعتمدة وبالرجوع إلى الأدلة الإرشادية المعدة من قبل وزارة تطوير القطاع العام مثل الدليل التنظيمي لوحدات الموارد البشرية، والدليل التقييمي لوحدات الموارد البشرية، والدليل الإرشادي لتحديد الاحتياجات التدريبية في الدائرة، والدليل الإرشادي لإعادة هيكلة الدوائر الحكومية وأي أدلة أخرى.

أ. دعم خطط الموظفين لإستراتيجية الوزارة/ المؤسسة.

ب. تطوير معرفة الموظفين وقدراتهم.

ج. مواءمة الموظفين وإشراكهم وتمكينهم.

 د . تواصل الموظفين بفاعلية في جميع أنحاء الوزارة/ المؤسسة .

هـ . مكافأة الموظفين وتقدير جهودهم والاعتناء بهم.

أ . دعم خطط الموظفين لإستراتيجية الوزارة/ المؤسسة.

على سبيل المثال، تقوم المؤسسات المتميزة بما يلي: التحديد الواضح لمستويات أداء الموظفين اللازمة لتحقيق الأهداف الإستراتيجية.

• مواءمة خطط الموظفين مع إستراتيجية الوزارة/ المؤسسة، والهيكل التنظيمي والتقنيات الحديثة والعمليات الرئيسة والتنبؤ التقديري لتحديد الاحتياجات المستقبلية من الأفراد، مع مراعاة متطلبات تكافؤ الفرص والتأهيل الوظيفي إضافة إلى وجود أوصاف وظيفية معتمدة بموجب الهيكل التنظيمي بما يضمن الاستغلال الأمثل للأفراد.

• السرعة في تعديل وموائمة الهيكل التنظيمي مع المتغيرات الداخلية والخارجية بما يضمن تحقيق الأهداف الاستراتيجية الخاصة بالوزارة/ المؤسسة.

• إشراك الموظفين في إعداد ومراجعة الإستراتيجيات والسياسات والخطط الخاصة بهم، بالإضافة إلى تبني منهجيات إبداعية ومبتكرة متى كان ذلك مناسباً.

• إدارة عمليات الاستقطاب والتعيين والتوظيف والتطوير الوظيفي والتنقلات والتعاقب الوظيفي اعتماداً على سياسات مناسبة، وبشكل يراعى النوع الاجتماعي والكفاءات واستغلالها بالشكل المطلوب، وذلك لضمان المساوة وتكافؤ الفرص وبما يتواءم مع الأنظمة الحكومية المعتمدة.

• استخدام مسوحات الموظفين وغيرها من آليات ونماذج استقصاء آراء الموظفين واستخدام النتائج والتحليل والاستفادة من الاقتراحات والشكاوى والتظلمات الوظيفية لتحسين استراتيجيات وسياسات وخطط الموظفين وأساليب العمل.

 ب. تطوير معرفة الموظفين وقدراتهم.

على سبيل المثال، تقوم المؤسسات المتميزة بما يلي:

• تحديد المهارات والكفاءات ومستويات أداء الموظفين المطلوبة لتحقيق الرؤيا والرسالة والأهداف الإستراتيجية.

• التخطيط الفعال لجذب وتطوير والاحتفاظ بالمواهب والقدرات المطلوبة لتلبية هذه الاحتياجات.

• تقييم أداء الموظفين بشكل دوري من خلال مؤشرات أداء فردية مرتبطة بالأداء المؤسسي ومساعدتهم على تحسينه.

• تطوير مهارات وقدرات الموظفين وتدريبهم من خلال خطط تدريبية تضمن العدالة والشفافية وتنفيذ هذه الخطط لضمان قدرتهم على التنقل أو أهليتهم لتولي وظائف جديدة وكيفية الاستفادة من التدريب في تحسين الأداء وانعكاسه على الأداء المؤسسي.

• تطوير مهارات وقدرات المدراء والقيادات داخل الوزارة/ المؤسسة وربطها مع خطط الإحلال والتعاقب المستقبلية.

• ضمان توفر الكفاءات والموارد والفرص والصلاحيات اللازمة للموظفين وتمكينهم لتعظيم مساهماتهم للمؤسسة.

جـ. مواءمة وإشراك وتمكين الموظفين.

على سبيل المثال، تقوم المؤسسات المتميزة بما يلي:

• المواءمة بين الأهداف الشخصية وأهداف الفريق وتمكين الموظفين من إطلاق كامل إمكانياتهم من خلال روح المشاركة الحقيقية بين الجميع.

• تفويض الصلاحيات الكافية والمناسبة للموظفين في جميع مواقعهم الوظيفية والجغرافية وتمكينهم لإنجاز مهام عملهم وتحقيق أهداف الوزارة/ المؤسسة.

• ايجاد ثقافة الابداع والابتكار لدى الموظفين في كافة مجالات العمل (الخدمات والعمليات والهياكل التنظيمية) لضمان تمتعهم بالمرونة والاستجابة بسرعة للتحديات التي تواجههم وبما يمكنهم من تمثيل الوزارة/ المؤسسة وعكس صورة وسمعة الوزارة/ المؤسسة بالشكل الأمثل.

• تحفيز الموظفين للمشاركة في الأنشطة المؤسسية الموجهة نحو المجتمع والتي تساهم إيجاباً في خدمة المجتمع بشكل عام.

 د . تواصل الموظفين بفاعلية في الوزارة/ المؤسسة.

على سبيل المثال، تقوم المؤسسات المتميزة بما يلي:

•  دراسة احتياجات التواصل الداخلي الخاصة بالموظفين وتحديد الأدوات وقنوات الاتصال المستخدمة، ومن ثم استخدام الإستراتيجيات والأدوات الملائمة لاستمرار الحوار معهم وتطويرها بشكل مستمر.

•  ضمان فهم الموظفين لاستراتيجية الوزارة/ المؤسسة وتحديد مساهمتهم في استمرار نجاح الوزارة/ المؤسسة من خلال ايصال التوجهات الاستراتيجية لجميع الموظفين.

• تسهيل وتشجيع عمليات تبادل المعلومات والمعرفة وأفضل الممارسات وتحقيق الحوار في جميع أنحاء الوزارة/ المؤسسة.

• تنمية ثقافة مؤسسية تسعى وبصورة مستمرة لتعميق فاعلية التعاون المشترك وبناء روح الفريق في كافة جوانب العمل بالوزارة/ المؤسسة.

 هـ . مكافأة الموظفين وتقديرهم والاعتناء بهم.

على سبيل المثال، تقوم المؤسسات المتميزة بما يلي:

• مواءمة المزايا وشروط التوظيف مع إستراتيجيات وسياسات شفافة.

• تحفيز الموظفين وحثهم على المشاركة في عمليات التحسين والإبداع ومن ثم القيام بتقدير جهودهم وإنجازاتهم من خلال تطبيق آليات منح المكافآت والحوافز بطريقة تراعي الموضوعية والعدالة والشفافية.

• اعتماد منهجية خاصة بفرز وترشيح موظفي الوزارة/ المؤسسة لجائزة الموظف الحكومي المتميز وتطبيقها بشكل يضمن العدالة وتكافؤ الفرص.

• ضمان وجود بيئة عمل صحية وإيجابية ومتوازنة مع الحياة المعيشية للموظفين وتعزيز العلاقات بينهم.

• ايجاد نظام يضمن قدرة الموظفين على تقديم اقتراحاتهم وشكاويهم والعمل على معالجتها وتفعيل نظام التظلم الوظيفي بما يتواءم مع الأنظمة والتعليمات. 

الشركاء والموارد Partnerships and Resources

تقوم المؤسسات المتميزة بتخطيط وإدارة الشراكات الخارجية والموردين والموارد الداخلية من أجل دعم الإستراتيجية والسياسات والتشغيل الفعال للعمليات الخاصة بها وهي بذلك تضمن الإدارة الفاعلة لتأثيرها البيئي والمجتمعي.

 أ.إدارة العلاقة مع الشركاء والموردين لتحقيق منفعة مستدامة.

 ب .إدارة الشؤون المالية لضمان نجاح مستدام.

 ج.إدارة المباني والمعدات والمواد والموارد الطبيعية بطريقة مستدامة.

 د.إدارة التقنية لدعم تنفيذ الإستراتيجية.

هـ.إدارة المعلومات والمعرفة لدعم صناعة القرارات بصورة فاعلة وبناء قدرات الوزارة/ المؤسسة .
 

أ. إدارة العلاقة مع الشركاء والموردين لتحقيق منفعة مستدامة.

على سبيل المثال، تقوم المؤسسات المتميزة بما يلي

• تحديد الشركاء الرئيسيين للمؤسسة في عملية تحقيق الأهداف المؤسسية والأهداف الوطنية والقطاعية والمبادرات الملكية وتحديد طبيعة العلاقة معهم والحفاظ عليها.

• ضمان عمل الشركاء والموردين وفق إستراتيجية الوزارة/ المؤسسة وقيمها والتنسيق معهم لتحقيق الأهداف المؤسسية والأهداف الوطنية والمبادرات الملكية والعمل المشترك وتوفير البيانات والمعلومات اللازمة لتحسين أداء العمليات وضمان التداخل المرن (وعدم الازدواجية) ودعم مشاريع التطوير المشتركة.

• تصنيف الشركاء والموردين وفق إستراتيجية الوزارة/ المؤسسة، وتبني سياسات وعمليات مناسبة للعمل المشترك معهم بفاعلية لضمان جودة عمليات وخدمات الوزارة/ المؤسسة.

• بناء علاقات مستدامة مع الشركاء والموردين على أسس الثقة والاحترام والشفافية المتبادلة لضمان تحقيق المنافع المشتركة لكلا الطرفين.

• إتباع منهجية محددة لاختيار الموردين تتضمن معايير محددة لاختيارهم وتقييم أداءهم والاستفادة من النتائج في إدارة العلاقات مع الموردين بما يتلاءم مع أنظمة المشتريات واللوازم الحكومية.

• بناء شبكة علاقات مناسبة مع الشركاء والموردين بهدف تحديد فرص الشراكات المستقبلية لتعزيز قدرة وإمكانيات الوزارة/ المؤسسة لتحقيق قيمة مضافة لصالح متلقي الخدمة.

 ب . إدارة الشؤون المالية لضمان نجاح مستدام.

على سبيل المثال، تقوم المؤسسات المتميزة بما يلي:

• استخدام استراتيجيات وسياسات وعمليات مالية لدعم الإستراتيجية الشاملة للوزارة/ للمؤسسة وضمان المرونة المالية.

• تصميم التخطيط المالي والموازنات والتقديرات بما يتواءم مع الخطة الإستراتيجية والرقابة وإعداد التقارير ومراجعة العمليات وذلك لضمان استخدام الموارد المالية بكفاءة وفاعلية وتحصيل الإيرادات وترشيد النفقات.

• تخصيص الموارد المالية اللازمة وإعادة تخصيصها لتلبية الاحتياجات على المدى الطويل عوضاً عن التركيز على المدى القصير مع حيازة وتعزيز القدرة التنافسية في المجالات المناسبة اعتماداً على معلومات دقيقة.

• استخدام عمليات الحوكمة المؤسسية المالية، وتعديلها وفق كافة المستويات المناسبة في الوزارة/ المؤسسة .

• تقييم واختيار والتحقق من جدوى الاستثمار في الأصول المادية وغير المادية، مع الأخذ بعين الاعتبار الآثار الاقتصادية والاجتماعية والبيئية على المدى الطويل وبما يضمن الاستخدام الأمثل لهذه الأصول.

• وجود آليات ونظام للمحاسبة يتم تطبيقه بما يتلاءم مع الأنظمة المالية الحكومية، واستخدام التقارير المالية في اتخاذ القرارات اللازمة على كافة المستويات وإعداد التوصيات حول زيادة أو تحصيل الإيرادات وخفض التكاليف وترشيد النفقات، وتقديمها للإدارة العليا والمديرين الآخرين في الوزارة/ المؤسسة .

• وجود آليات محددة للمشتريات وضبط النفقات بما يتلاءم مع أنظمة المشتريات الحكومية والأنظمة المالية المعمول بها.

• وجود آليات للمراقبة والتدقيق المالي تضمن الشفافية والمساءلة وتوفير البيانات المطلوبة لجميع اصحاب العلاقة يما يتواءم مع الموازنة والأنظمة المالية الحكومية ونظام ديوان المحاسبة ووزارة المالية وقانون ضمان حق الحصول على المعلومات.

 ج. إدارة المباني والمعدات والمواد والموارد الطبيعية بطريقة مستدامة.

على سبيل المثال، تقوم المؤسسات المتميزة بما يلي:

• استخدام استراتيجيات وسياسات وعمليات لإدارة المباني والمعدات بطريقة مستدامة مالياً وبيئياً وإدارة المخزون الخاص بالوزارة/ المؤسسة.

• الاستخدام الأمثل والإدارة الفاعلة لدورة حياة وسلامة كافة أصولها المادية بما في ذلك المباني والمعدات. وإجراء الصيانة الفاعلة لها بما يضمن الاستفادة القصوى منها.

• قياس وتحقيق التوازن الأمثل لأثر عملياتها وخدماتها على الصحة العامة والسلامة والبيئة.

•  العمل على تقليل استهلاك وترشيد المياه والطاقة وتحديد أهداف طموحة تستوفي وتتخطى المعايير والمتطلبات القانونية والاستغلال الأمثل للموارد الطبيعية.

• السعي الدؤوب إلى الارتقاء بالمعايير الاقتصادية والبيئية والاجتماعية ضمن القطاع الذي تعمل به الوزارة/ المؤسسة.

د. إدارة التقنية لدعم تنفيذ الإستراتيجية.

على سبيل المثال، تقوم المؤسسات المتميزة بما يلي:

• إدارة حزمة تقنية متكاملة لدعم الإستراتيجية العامة للمؤسسة اعتماداً على طبيعة عمل الوزارة/ المؤسسة ، والاستفادة منها في تقديم الخدمات لمتلقي الخدمة.

• تقييم وتطوير الحزمة التقنية بغرض تحسين درجة مرونة وسرعة التكيف للعمليات والمشاريع والوزارة/ المؤسسة ككل بما يتناسب مع تحقيق الأهداف الإستراتيجية للمؤسسة.

• إشراك اصحاب العلاقة في الوزارة/ المؤسسة ذوي العلاقة في تطوير وتطبيق تقنيات حديثة تهدف لتعظيم الفوائد الناتجة منها وتطبيق متطلبات الحكومة الإلكترونية المطلوبة من الوزارة/ المؤسسة.

• تحديد وتقييم التقنيات البديلة والتكنولوجيا الناشئة في ضوء تأثيرها على أداء الوزارة/ المؤسسة وقدراتها وعلى البيئة.

• استخدام التكنولوجيا لدعم ثقافة الإبداع والابتكار.

• ضمان الإستغلال الأمثل للموارد التقنية والجدوى من حيازتها.

 هـ. إدارة المعلومات والمعرفة لدعم صناعة القرار بصورة فاعلة وبناء قدرات الوزارة/ المؤسسة .

على سبيل المثال، تقوم المؤسسات المتميزة بما يلي:

• بناء وتنفيذ استراتيجية لإدارة المعرفة مترابطة مع إستراتيجية الوزارة/ المؤسسة.

• ضمان تزويد القادة بمعلومات دقيقة وكافية توفر لهم الدعم الملائم في صناعة القرار في التوقيت المناسب من خلال نظام متكامل لإدارة المعرفة في الوزارة/ المؤسسة وبالاستفادة من الدليل الإرشادي لإدارة المعرفة الصادر عن وزارة تطوير القطاع العام.

• تحديد أهم البيانات وتصنيفها وتحويلها إلى معلومات وعند اللزوم إلى معرفة يمكن تبادلها واستخدامه بفاعلية. وتوفير المعلومات لاتخاذ القرارات المناسبة المبنية على معلومات موثقة وحقيقية.

• تحديد أماكن المعرفة الضمنية والصريحة الداخلية والخارجية والعمل على توفيرها ونشرها بالوقت المناسب من خلال عدة وسائل، وعقد الشراكات اللازمة لتوفيرها.

• تحديد التهديدات الرئيسة للموجودات المعرفية لدى الوزارة/ المؤسسة، بما في ذلك المعرفة المترسخة في أذهان الموظفين (الضمنية) والمعرفة الصريحة والعمل على تخفيف هذه التهديدات بهدف حماية المعرفة.

• نشر وتعميم المعرفة الموجودة داخل الوزارة/ المؤسسة.

• تحديد الجهات الخارجية التي ستقوم الوزارة/ المؤسسة بعقد مقارنات مرجعية معها والاستفادة من نتائج المقارنات المرجعية ومساعدة المؤسسات الأخرى في عمليات المقارنة المرجعية وتطوير عملها.

• حفظ امن المعلومات وحمايتها والحفاظ على سريتها مع ضمان وصول الموظفين وأصحاب العلاقة إلى المعلومات التي يحتاجون إليها وفي الوقت المناسب.

• توفير القنوات الملائمة والأدوات التي تحفز الموظفين والمتعاملين واصحاب العلاقة على المشاركة في أنشطة الابداع والابتكار المرتبطة بعمل الوزارة/ المؤسسة.

• السماح للموظفين والمستخدمين الخارجيين بالإطلاع على المعلومات والمعرفة حسب تصنيفها، والقيام بمراقبة ذلك مع ضمان حماية أمن وحقوق الملكية الفكرية للمؤسسة.

 العمليات والخدمات Processes & Services

تقوم المؤسسات المتميزة بتصميم، وإدارة وتحسين العمليات والخدمات لإضافة مزيد من القيمة لصالح متلقي الخدمة والأطراف المعنية الأخرى.

أ. تصميم العمليات وإدارتها بهدف تعظيم القيمة لصالح جميع اصحاب العلاقة في الوزارة/ المؤسسة.

ب . تطوير العمليات والخدمات لتحقيق القيمة المثلى لصالح متلقي الخدمة.

ج. إدارة وتقديم الخدمات.

د ـ إدارة علاقات متلقي الخدمة وتعزيزها/اضافة

هـ. التواصل الخارجي وترويج الخدمات وتسويقها بشكل فاعل.

أ. تصميم العمليات وإدارتها بهدف تعظيم القيمة لصالح جميع اصحاب العلاقة في الوزارة/ المؤسسة.

على سبيل المثال، تقوم المؤسسات المتميزة بما يلي:

• استخدام إطار عام لإدارة وتطوير عمليات الوزارة/ المؤسسة بما يضمن حصر جميع العمليات (رئيسية وفرعية) مع بيان مدى ترابطها مع الخطة الاستراتيجية.

• إدارة العمليات في كافة مراحلها من بدايتها إلى نهايتها، بما يشمل العمليات التي تتخطى حدود الوزارة/ المؤسسة وبما يضمن الشفافية وربطها بالأهداف المؤسسية والتداخل المرن بين هذه العمليات على المستوى الداخلي والخارجي.

• ضمان فهم مسؤولي العمليات لأدوارهم ومسؤولياتهم في تطوير وإدامة وتحسين العمليات من خلال تدريبهم وضمان اطلاعهم على المستجدات والمتغيرات المتعلقة في هذه العمليات وتعميمها على اصحاب العلاقة.

• مراجعة فاعلية وكفاءة العمليات الرئيسة ومساهمتها في تحقيق الأهداف الاستراتيجية باستخدام حزمة متوازنة ومنطقية من مؤشرات أداء للعمليات وما يتعلق بها من مقاييس للمخرجات لها ارتباط واضح ومحدد بالأهداف الإستراتيجية والمؤسسية للوزارة/ المؤسسة.

• استخدام البيانات الخاصة بالأداء الحالي للعمليات ونتائج تحليل قدراتها مقرونة بنتائج إجراء المقارنات المعيارية ذات الصلة، من أجل تفعيل الإبداع والابتكار وعمليات التحسين واستخدام التغذية الراجعة من أصحاب العل

• الدقة في تحسين العمليات والخدمات وتدريب الموظفين عليها.

ب . تطوير العمليات والخدمات لتحقيق القيمة المثلى لصالح متلقي الخدمة.

على سبيل المثال، تقوم المؤسسات المتميزة بما يلي:

• الاهتمام بصوت متلقي الخدمة والسعي الحثيث من أجل ابتكار وإضافة قيمة لصالح متلقي الخدمة، مع العمل على إشراكهم كلما أمكن، في تطوير وابتكار خدمات وتجارب جديدة.

• قياس مدى رضى متلقي الخدمة عن الوزارة/ المؤسسة باستخدام مسوحات متلقي الخدمة وغير ذلك من أشكال استقصاء الآراء والتغذية الراجعة بهدف التنبؤ، وتحديد التحسينات التي تستهدف تعزيز الخدمات مع تحديد أولويات وأهداف التحسين.

• العمل على أتمتة خدمات الوزارة/ المؤسسة بما يتواءم مع خطة الحكومة الإلكترونية وضمان تطبيقها بفاعلية بهدف تحسين الخدمات وزيادة رضى متلقي الخدمة.

• جمع الوزارة/ المؤسسة لمعلومات عن احتياجـات وتوقعات كافة مجموعات متلقي الخدمة واستخدامها لتحسيـن خدماتها بما يتواءم مع نظام تطوير الخدمات.

ج. إدارة وتقديم الخدمات.

على سبيل المثال، تقوم المؤسسات المتميزة بما يلي:

• تقديم خدمات لتلبية، أو تجاوز احتياجات وتوقعات متلقي الخدمة لضمان قدرة الوزارة/ المؤسسة على الاستمرار بالإيفاء بالتزاماتها لكافة فئات متلقي الخدمة في جميع مراحل تقديم الخدمة (ما قبل تقديم الخدمة، عند بداية تقديم الخدمة، أثناء تقديم الخدمة، ما بعد تقديم الخدمة).

• ضمان توفر الموارد الضرورية والكفاءات والتمكين اللازم للموظفين وذلك لتقديم الخدمة المثلى لمتلقي الخدمة من خلال جميع وسائل الحصول على الخدمة (وجها لوجه، الهاتف، الموقع الإلكتروني، التطبيقات الذكية...الخ).

• إدارة الخدمات التي تقدمها الوزارة/ المؤسسة، وتعريف متلقي الخدمة بمتطلبات وآليات وطرق وأماكن الحصول على الخدمات.

• مقارنة أدائها مع مستويات الأداء والمعايير القياسية ذات الصلة، والتعلم من نقاط القوة وفرص التحسين لديها من أجل تعظيم القيمة المضافة للمتلقي الخدمة.

• تقديم خدمات الكترونية بما يتماشى مع متطلبات مبادرة الحكومة الإلكترونية، لتحسين قدرة الوزارة/ المؤسسة على خدمة متلقي الخدمة.

• تقديم الخدمات بلباقة/ احترام/ استجابة/ عدالة وشفافية/ تكافؤ ومساواة وبدون محاباة لكافة مجموعات متلقي الخدمة (كبار السن، النساء، المصطحبين للأطفال، الناطقين بغير اللغة العربية).

• ضمان توفر البنية التحتية اللازمة في موقع تقديم الخدمات وتوفير التسهيلات والمرافق اللازمة لتقديم الخدمات.

• استخدام مؤشرات قياس داخلية لرضى متلقي الخدمة وتحديد الوزارة/ المؤسسة الأولويات ووضع الخطط الهادفة إلى تحسين مستويات رضى متلقي الخدمة.     

د. إدارة علاقات متلقي الخدمة وتعزيزها.

على سبيل المثال، تقوم المؤسسات المتميزة بما يلي:

• تصنيف متلقي الخدمة وفق إستراتيجية الوزارة/ المؤسسة، وبناء سياسات وعمليات من أجل إدارة هذه العلاقات بالفاعلية المطلوبة.

• تحديد وتلبية متطلبات التواصل اليومي وطويل الأمد مع كافة فئات متلقي الخدمة واستخدام الوسائل المناسبة للتواصل مع كل فئة.

• بناء وتطوير حوار متواصل مع متلقي الخدمة يتسم بالشفافية والمصارحة بما يضمن حق الحصول على المعلومات.

• المتابعة والمراجعة المستمرة لانطباعات وتجارب متلقي الخدمة معها، وضمان أن العمليات المرتبطة بالخدمات قد صممت بصورة ملائمة تضمن لها الاستجابة المناسبة لمتطلبات متلقي الخدمة.

• اعتماد وتفعيل آلية للتعامل مع اقتراحات وشكاوى متلقي الخدمة وطرق معالجتها ضمن نظام صوت متلقي الخدمة.

• استخدام الوسائل المختلفة لتفعيل قنوات صوت متلقي الخدمة وذلك لإستقبال والرد على صوت متلقي الخدمة فبما يتعلق ب (الشكاوى والتظلمات، الرضى، الإقتراحات، الإستفسارات، الآراء والإحتياجات، الشكر والإمتنان، الرد على متلقي الخدمة.

هـ.التواصل الخارجي وترويج الخدمات وتسويقها بشكل فاعل.

على سبيل المثال، تقوم المؤسسات المتميزة بما يلي:

• التعرف على الفئات المختلفة لمتلقي الخدمة وتعريف متطلبات التواصل الخاصة بكل فئة.

• توفير واستخدام وسائل الاتصال والتواصل المختلفة والتي تلبي وتراعي احتياجات كل فئة من فئات متلقي الخدمة المختلفة.

• ضمان حصول متلقي الخدمة من كافة فئاتهم على المعلومات اللازمة للحصول على الخدمة بالوقت المطلوب وبحيث تكون صحيحة ودقيقة.

• تطوير استراتيجيات للتعريف والترويج عن الخدمات المقدمة من الوزارة/ المؤسسة وطرق تقديمها (خدمات الكترونية، تطبيقات ذكية، مراكز اتصال ...الخ).

• التواصل الخارجي مع الفئات المستهدفة باستخدام الأدوات المناسبة لاطلاع متلقي الخدمة واصحاب العلاقة على آخر التطورات التي تعنيهم والتطوير على الخدمات ونوعية الخدمات التي يتم تقديمها وتطويرها وكيفية السير في إجراءات الحصول على الخدمة.

• إشراك متلقي الخدمة في تطوير الخدمات المقدمة وتحديد مواصفات هذه الخدمات ومتطلبات تقديمها، من خلال (الإجتماعات، الإستبيانات، اللجان المشتركة وحلقات الجودة...الخ).

• تفعيل قنوات الإتصال والتواصل مع متلقي خدماتها عن طريق إستخدام قنوات وأدوات متنوعة تلائم احتياجات متلقي الخدمة وتزوده بالمعلومات الصحيحة والمطلوبة بالوقت المطلوب، كما تعمل على نشر التوعية والتعريف بخدماتها وإجراءاتها بالإضافة إلى التعريف بأنظمة التعامل مع صوت متلقي الخدمة.

• إستخدام وسائل متنوعة وملائمة، للتوعية والتعريف بنظام التعامل مع "صوت متلقي الخدمة (الخط الساخن، مراكز الاتصال، قنوات تقديم الخدمة...الخ).

نتائج متلقي الخدمة Customers Results   

المؤسسات المتميزة تحقق نتائج باهرة ومستدامة تلبي أو تتجاوز احتياجات وتوقعات متلقي الخدمة معها.

على سبيل المثال، تقوم المؤسسات المتميزة بما يلي:

• استخدام حزمة من مقاييس الإنطباعات ومؤشرات الأداء ذات الصلة لتحديد التطبيق الناجح لإستراتيجيتها والسياسات الداعمة لها، بناءً على احتياجات وتوقعات متلقي الخدمة معها.

• وضع أهداف واضحة لنتائج متلقي الخدمة الرئيسة بناءً على احتياجات وتوقعات متلقي الخدمة، وذلك وفق الإستراتيجية التي تم تحديدها.

• تصنيف النتائج من أجل تفهم تجارب واحتياجات وتوقعات فئات متلقي الخدمة الخاصة.

• إظهار نتائج متلقي الخدمة بشكل إيجابي أو استدامة النتائج الجيدة على مدى ثلاث سنوات على الأقل.

• تفهم بوضوح الأسباب الحقيقية المؤدية إلى الإتجاهات الظاهرة ومدى تأثير هذه النتائج على مؤشرات الأداء والانطباعات والمخرجات الأخرى ذات الصلة.

• يتوفر لدى الوزارة/ المؤسسة الثقة في نتائج أدائها المستقبلية بناءً على فهمها للعلاقة المؤكدة بين المسببات والأثر.

• تفهم أوجه المقارنة بين نتائج متلقي الخدمة الرئيسة الخاصة بها مع مؤسسات مشابهة وتستخدم هذه البيانات حيثما كان مناسب لتحديد الأهداف.

أ. مقاييس رأي متلقي الخدمة 

هي انطباعات متلقي الخدمة عن الوزارة/ المؤسسة يمكن أن يتم جمعها من خلال عدد من المصادر مثل استبيانات آراء متلقي الخدمة، مجموعات العصف الذهني، التقييم، التغذية الراجعة من الشكاوي والثناء، كما يجدر بهذه الانطباعات أن تعطي فهماً واضحاً من منظور متلقي الخدمة، حول مدى فاعلية تطبيق ومخرجات إستراتيجية الوزارة/ المؤسسة الخاصة بمتلقي الخدمة ومخرجاتها إلى جانب العمليات والسياسات الداعمة لها.

ويمكن لمثل هذه المقاييس أن تتضمن إنطباعات حول ما يلي:

• السمعة والانطباع العام

• قيمة الخدمة

• تقديم الخدمة

• خدمة وعلاقات متلقي الخدمة ودعمهم

• ولاء متلقي الخدمة ومدى ارتباطهم بالوزارة/ المؤسسة .

• نتائج رضا متلقي الخدمة

 ب . مؤشرات متلقي الخدمة

هي مقاييس داخلية تستخدمها الوزارة/ المؤسسة من أجل مراقبة أدائها وتفهمه والتنبؤ به وتحسنيه، فضلاً عن التنبؤ بتأثيرها على انطباعات متلقي الخدمة معها. ويجدر بهذه المؤشرات أن تعطي فهماً واضحاً حول تطبيق وتأثير إستراتيجية الوزارة/ المؤسسة الخاصة بمتلقي الخدمة إلى جانب العمليات والسياسات الداعمة.

ويمكن لهذه المقاييس أن تتضمن مؤشرات أداء حول ما يلي:

• تقديم الخدمة (مثل مدة الانتظار داخل مكان تقديم الخدمة، المدة اللازمة لإنجاز الخدمة، الوقت اللازم لاتمام الخدمة (الحصول على الخدمة بشكل كامل ونهائي)، نسبة الأخطاء في الخدمات (مثل: عدد الاخطاء لكل 100 معاملة)، الانتاجية (مثل: حجم المعاملات المنجزة في وحدة الزمن مقارنة بالأهداف(.

• خدمة وعلاقات متلقي الخدمة ودعمهم.

• التعامل مع طلبات الحصول على المعلومات والتي تم تقديمها إلى الوزارة/ المؤسسة.

• إشراك متلقي الخدمة والشركاء في تصميم العمليات.. الخ.

• نتائج التعامل مع اقتراحات وشكاوى متلقي الخدمة المباشرة ومن خلال إدارة الشكاوى في وزارة تطوير القطاع العام.

• نتائج أتمتة الخدمات (التحول الإلكتروني للخدمات الحكومية).

 نتائج الأفراد People Results

المؤسسات المتميزة تحقق نتائج باهرة ومستدامة تلبي أو تتجاوز احتياجات وتوقعات الموظفين.

على سبيل المثال، تقوم المؤسسات المتميزة بما يلي:

• استخدام حزمة من مقاييس الانطباعات ومؤشرات الأداء ذات الصلة لتحديد التطبيق الناجح لإستراتيجيتها والسياسات الداعمة لها، وتبني كل ذلك على احتياجات وتوقعات الموظفين لديها.

• وضع أهداف واضحة لنتائج الموظفين الرئيسة بناءً على احتياجات وتوقعات الموظفين لديها، وذلك وفق الإستراتيجية التي تم تحديدها من قبل الوزارة/ المؤسسة .

• تصنيف النتائج من أجل تفهم تجارب وخبرات واحتياجات وتوقعات مجموعات محددة من الموظفين داخل الوزارة/ المؤسسة .

• إظهار نتائج الموظفين بشكل إيجابي أو استدامة النتائج الجيدة على مدى ثلاث سنوات على الأقل.

• تتفهم بوضوح الأسباب الحقيقية المؤدية إلى الاتجاهات الظاهرة ومدى تأثير هذه النتائج على مؤشرات الأداء والانطباعات والنتائج الأخرى ذات الصلة.

• لديها الثقة في نتائج أدائها المستقبلي بناءً على فهمها للعلاقة المؤكدة بين المسببات والأثر.

• تتفهم أوجه المقارنة بين نتائج الموظفين الرئيسة الخاصة بها مع مؤسسات مشابهة وتستخدم هذه البيانات، حيثما كان ذلك مناسباً، لتحديد أهداف جديدة.    

أ. مقاييس أداء الأفراد

هي انطباعات الموظفين عن الوزارة/ المؤسسة ويمكن أن يتم جمعها من خلال عدد من المصادر، مثل استبيانات آراء الموظفين، ومجموعات العصف الذهني، المقابلات والتقييم المنظمة. كما يجدر بهذه الانطباعات أن تعطي فهماً واضحاً من منظور الموظفين حول مدى فاعلية تطبيق ومخرجات إستراتيجية الوزارة/ المؤسسة الخاصة بالموظفين ومخرجاتها إلى جانب العمليات والسياسات الداعمة لها.

ويمكن لمثل هذه المقاييس أن تتضمن انطباعات حول ما يلي:

• الرضى والمشاركة والارتباط

• التحفيز والتمكين

• القيادة والإدارة

• الكفاءة وإدارة الأداء

• التدريب والتطوير المهني

• التواصل الفعال

• ظروف العمل

• تكافؤ الفرص

ب. مؤشرات الأفراد

هي مقاييس داخلية تستخدمها الوزارة/ المؤسسة من أجل مراقبة أداء الموظفين وتفهمه والتنبؤ به وتحسينه، فضلاً عن التنبؤ بتأثيرها على انطباعات الموظفين لديها. ويجدر بهذه المؤشرات أن تعطي فهماً واضحاً حول تطبيق وتأثير إستراتيجية الوزارة/ المؤسسة الخاصة بالموظفين إلى جانب العمليات والسياسات الداعمة.

ويمكن لهذه المقاييس أن تتضمن مؤشرات أداء حول ما يلي:

• أنشطة الإشراك والإرتباط

• أنشطة الكفاءات وإدارة الأداء

• أداء القيادة

• أنشطة التدريب والتطوير المهني

• التواصل الداخلي

• الاحتفاظ بالموظفين

• التعامل مع اقتراحات وشكاوى الموظفين

• تكافؤ الفرص

 نتائج المجتمع Society Results

المؤسسات المتميزة تحقق نتائج باهرة ومستدامة تلبي أو تتجاوز إحتياجات وتوقعات اصحاب العلاقة في الوزارة/ المؤسسة ذوي الصلة في المجتمع.

على سبيل المثال، تقوم المؤسسات المتميزة بما يلي:

• إستخدام حزمة من مقاييس الإنطباعات ومؤشرات الأداء ذات الصلة لتحديد التطبيق الناجح لاستراتيجيتها والسياسات الداعمة لها، وتبني كل ذلك على إحتياجات وتوقعات اصحاب العلاقة في الوزارة/ المؤسسة الخارجيين ذوي الصلة.

• وضع أهداف واضحة لنتائج المجتمع الرئيسة بناءً على احتياجات وتوقعات اصحاب العلاقة في الوزارة/ المؤسسة في المجتمع، وذلك وفق الاستراتيجية التي تم تحديدها.

• تصنيف النتائج من أجل تفهم تجارب وإحتياجات وتوقعات فئات اصحاب العلاقة في الوزارة/ المؤسسة ذوي الصلة في المجتمع.

• إظهار نتائج المجتمع بشكل إيجابي أو استدامة النتائج الجيدة على مدى ثلاث سنوات على الأقل.

• تفهم بوضوح الأسباب الحقيقية المؤدية إلى الإتجاهات الظاهرة ومدى تأثير هذه النتائج على مؤشرات الأداء والانطباعات والمخرجات الأخرى ذات الصلة.

• يتوفر لدى الوزارة/ المؤسسة الثقة في نتائج أدائها المستقبلية بناءً على فهمها للعلاقة المؤكدة بين المسببات والأثر.

• تتفهم أوجه المقارنة بين نتائج المجتمع الرئيسة الخاصة بها مع مؤسسات مشابهة وتستخدم هذه البيانات حيثما كان ذلك مناسباً.

أ. مقاييس رأي المجتمع

هي انطباعات المجتمع عن الوزارة/ المؤسسة ويمكن أن يتم جمعها من خلال عدد من المصادر، مثل الاستبيانات، والتقارير والمقالات الصحفية، والاجتماعات العامة والمجتمع المحلي، والنواب والهيئات الحكومية، كما يجدر بهذه الانطباعات أن تعطي فهماً واضحاً من منظور المجتمع، حول مدى فاعلية تطبيق ومخرجات إستراتيجية الوزارة/ المؤسسة الخاصة بالمجتمع والبيئة إلى جانب العمليات والسياسات الداعمة لها.

ويمكن لمثل هذه المقاييس أن تتضمن إنطباعات حول ما يلي:

• التأثير البيئي

• السمعة والانطباع العام

• التأثير المجتمعي

• تأثير بيئة العمل

• الجوائز والتغطية الإعلامية

ب. مؤشرات نتائج المجتمع

هي مقاييس داخلية تستخدمها الوزارة/ المؤسسة من أجل مراقبة أدائها وتفهمه والتنبؤ به وتحسينه، فضلا عن التنبؤ بتأثيرها على إنطباعات اصحاب العلاقة في الوزارة/ المؤسسة في المجتمع ذوي الصلة. ويجدر بهذه المؤشرات أن تعطي فهماً واضحاً حول تطبيق وتأثير إستراتيجية الوزارة/ المؤسسة الخاصة بالمجتمع والبيئة إلى جانب العمليات والسياسات الداعمة.

ويمكن لهذه المقاييس أن تتضمن مؤشرات أداء حول ما يلي:

• الأنشطة الخاصة بالبيئة والإقتصاد والمجتمع

• الإلتزام بالتشريعات والحوكمة المؤسسية

• الأداء الخاص بالصحة والسلامة

• الأداء المسؤول حول المشتريات ومصادرها

• المسؤولية المجتمعية ومنها نتائج ترشيد استهلاك المياه والطاقة واستهلاك المواد)الأوراق، الوقود، وغيرها( ورفع كفاءة استخدامهما ودعم المجتمع والصحة مثل مكافحة التدخين وشؤون المرأة والأسرة.

• تكافؤ الفرص بشكل عام ومن حيث النوع الاجتماعي بشكل خاص ونتائج المسؤولية المجتمعية تجاه ذوي الاحتياجات الخاصة.

النتائج الرئيسية Key/Business Results

المؤسسات المتميزة تحقق نتائج باهرة ومستدامة تلبي أو تتجاوز إحتياجات وتوقعات اصحاب العلاقة بمصالح العمل.

على سبيل المثال، تقوم المؤسسات المتميزة بما يلي:

• تطوير مجموعة من النتائج المالية وغير المالية لتحديد التطبيق الناجح لإستراتيجيتها والسياسات الداعمة لها، وتبني ذلك على احتياجات وتوقعات أصحاب العلاقة.

• وضع أهداف واضحة لنتائج الأعمال الرئيسة بناءً على احتياجات وتوقعات أصحاب العلاقة، وذلك وفق الاستراتيجية التي تم تحديدها.

• تصنيف النتائج من أجل تفهم أداء جوانب محددة من الوزارة/ المؤسسة وتجارب وتوقعات أصحاب العلاقة.

• إظهار نتائج الأعمال بشكل إيجابي أو استدامة النتائج الجيدة على مدى ثلاث سنوات على الأقل.

• تفهم وبشكل واضح الأسباب الحقيقية المؤدية إلى الإتجاهات الظاهرة ومدى تأثير هذه النتائج على كل من مؤشرات الأداء الأخرى والمخرجات ذات الصلة.

• تتوفر لدى الوزارة/ المؤسسة الثقة في أدائها المستقبلي بناءً على فهمها للعلاقة المؤكدة بين المسببات والأثر.

• تفهم كيف تقارن نتائج الأعمال الرئيسة الخاصة بها مع مؤسسات مشابهة وتستخدم هذه البيانات حيثما كان مناسب لتحديد الأهداف.

أ . مخرجات الأداء الرئيسة

هي مجموعة من مخرجات الأعمال الرئيسة المالية وغير المالية التي تبين مدى نجاح الوزارة/ المؤسسة في تطبيق إستراتيجيتها. يتم تحديد هذه المقاييس والأهداف ذات الصلة بالاتفاق مع أصحاب العلاقة.

ويمكن أن تتضمن مقاييس المخرجات ما يلي:

• نتائج تحقيق الأهداف المؤسسية والوطنية والمبادرات الملكية والمتعلقة بالشفافية.

• نتائج أداء العمليات الرئيسة (مثل تقديم الخدمات، الإنتاجية، الجودة والأخطاء، الشفافية، وغيرها حسبما ينطبق في الوزارة/ المؤسسة).

• مدى تحقيق الأهداف المالية.

• درجة الالتزام بالموازنة.

• تحصيل الإيرادات، خفض التكاليف وترشيد النفقات.

• مدى تحقيق أهداف المعرفة.

• انطباعات أصحاب العلاقة من غير متلقي الخدمة والأفراد والمجتمع مثل (الموردين، الشركاء ...).

ب. مؤشرات الأداء الرئيسة

هي مجموعة من مؤشرات الأعمال الرئيسة المالية وغير المالية التي تستخدم لقياس الأداء التشغيلي للمؤسسة وهي تساعد على مراقبة وفهم والتنبؤ وتحسين مخرجات الأعمال الرئيسة.

ويمكن أن تتضمن مقاييس مؤشرات الأداء ما يلي:

• المؤشرات المالية

• درجة الالتزام بالموازنة

• تبادل ونقل المعرفة مع الجهات الأخرى.

• أداء العمليات الرئيسة

• أداء الشركاء والموردين

• التقنيات والمعلومات والمعرفة